Metode Penilaian Prestasi Kerja
Secara garis besar, T. Hani Handoko merumuskan metode penilaian prestasi kerja ke dalam dua metode, yakni metode penilaian berorientasi masa lalu dan metode penilaian berorientasi masa depan.
Metode Penilaian Prestasi Kerja Berorientasi Masa Lalu
Terdapat berbagai metode untuk menilai prestasi kerja karyawan di waktu yang lalu. Hampir semua teknik-teknik tersebut merupakan suatu upaya langsung untuk meminimalisasi berbagai masalah tertentu yang dijumpai dalam pendekatan-pendekatan lain. Tidak ada satu pun teknik yang sempurna, masing-masing mempunyai kebaikan dan kelemahan.
Metode-metode yang berorientasi masa lalu mempunyai kelebihan dalam hal perlakuan terhadap prestasi kerja yang telah terjadi dan, sampai derajat tertentu, dapat diukur.
Kelemahannya adalah bahwa prestasi kerja di masa lalu tidak bisa diubah. Namun dengan mengevaluasi prestasi kerja di masa lalu, para karyawan memperoleh umpan-balik mengenai upaya-upaya mereka. Umpan-balik ini selanjutnya dapat mengarahkan kepada perbaikan-perbaikan prestasi. Teknik-teknik penilaian tersebut mencakup antara lain:
- Rating scale
- Cheklist
- Metode peristiwa kritis
- Field review method
- Tes dan observasi prestasi kerja
- Metode evaluasi kelompok
Rating Scale
Rating Scale merupakan bentuk penilaian prestasi kerja yang tertua dan paling banyak digunakan. Pada metode ini, evaluasi subjektif dilakukan oleh penilai terhadap prestasi kerja karyawan dengan skala tertentu dari rendah sampai tinggi.
Evaluasi tersebut hanya didasarkan pada pendapat penilai, yang membandingkan hasil pekerjaan karyawan dengan faktor-faktor (kriteria) yang dianggap penting bagi pelaksanaan kerja tersebut. Dalam banyak kasus, kriteria ini mungkin juga tidak berhubungan langsung dengan pelaksanaan kerja.
Formulir penilaian biasanya diisi oleh atasan langsung dengan menandai tanggapan yang paling sesuai untuk setiap dimensi pelaksanaan kerja. Tanggapan-tanggapan penilai dapat diberikan dengan nilai-nilai numerik agar memungkinkan skor rata-rata dihitung dan diperbandingkan di antara para karyawan.
Kelebihan metode ini adalah tidak pada penyusunan dan administrasinya, karena penilai hanya memerlakukan sedikit latihan, tidak memakan waktu, dan dapat diterapkan dalam jumlah karyawan yang besar.
Bagaimanapun juga, metode rating scale mempunyai banyak kelemahan. Kelemahan pertama adalah kesulitan dalam menentukan kriteria yang relevan dengan pelaksanaan kerja. Apalagi kalau formulir akan diterapkan untuk semua pekerjaan.
Suatu kriteria penting bagi suatu pekerjaan tertentu mungkin tidak tercakup dalam formulir penilaian. Dan bila kriteria prestasi kerja tertentu sulit didefinisikan, formulir bisa berisi variabel-variabel kepribadian yang tidak relevan dan mengurangi arti penilaian. Hasilnya adalah formulir serta prosedur yang distandardisasikan yang tidak selalu berhubungan dengan pelaksanaan kerja.
Evaluasi deskriptif tersebut juga dapat diiterpretasikan dengan sangat bervariasi oleh para penilai. Atau dengan kata lain, tipe penilaian ini merupakan peralatan penilaian yang subjektif. Bias penilai cenderung tercermin dalam metode skala penilaian.
Cheklist
Metode penelitian cheklist dimaksudkan untuk mengurangi beban penilai. Penilai hanya memilih kalimat-kalimat atau kata-kata yang menggambarkan prestasi kerja dan karakteristik-karakteristik karyawan. Seperti metode rating scale, penilai biasanya dilakukan oleh atasan langsung. Tetapi tanpa diketahui oleh penilai, departemen personalia bisa memberikan bobot pada item-item yang berbeda pada cheklist.
Pemberian bobot tersebut memungkinkan penilaian dapat dikuantifikasikan sehingga skor total dapat ditentukan.
Bobot dalam karung biasanya dihilangkan dari formulir yang digunakan penilai. Metode cheklist bisa memberikan suatu gambaran prestasi kerja secara akurat, bila daftar penilaian berisi item-item yang memadai. Meskipun metode ini praktis dan terstandardisasi, penggunaan kalimat-kalimat yang umum mengurangi keterkaitan dengan pekerjaan.
Kebaikan cheklist adalah ekonomis, mudah administrasinya, latihan bagi penilai terbatas, dan terstandardisasi. Kelemahannya antara lain penggunaan kriteria kepribadian di samping kriteria prestasi kerja, kemudian kemungkinan terjadinya bias penilai (terutama halo effect), serta interpretasi salah terhadap item-item cheklist dan penggunaan bobot yang tidak tepat.
Satu kelemahan lain adalah tidak memungkinkan penilai memberikan penilaian relatip. Sebagai contoh, karyawan yang bekerja lembur dengan senang hati memperoleh nilai yang sama dengan karyawan yang melakukannya dengan perasaan terpaksa.
Metode Peristiwa Kritis
T Hani Handoko menjelaskan, metode peristiwa kritis (critical incident method) merupakan metode penelitian yang mendasarkan pada catatan-catatan penilai yang menggambarkan perilaku karyawan sangat baik atau sangat jelek dalam kaitannya dengan pelaksanaan kerja. Catatan-catatan ini disebut peristiwa-peristiwa kritis. Berbagai peristiwa tersebut dicatat oleh penyelia selama periode evaluasi terhadap setiap karyawan.
Peristiwa-peristiwa diklasifikasikan menjadi berbagai kategori seperti pengendalian bahaya keamanan, pengawasan sisa bahan atau pengembangan karyawan.
Metode peristiwa kritis sangat berguna dalam memberikan umpan balik kepada karyawan, dan mengurangi kesalahan kesan terakhir. Kelemahan-kelemahan metode tersebut adalah para atasan sering tidak berminat mencatat peristiwa-peristiwa kritis atau cenderung mengada-ada, dan bersifat subjektif.
Metode Peninjauan Lapangan
Supaya tercapai penilaian yang lebih terstandardisasi, banyak perusahaan menggunakan metode peninjauan lapangan (field review method). Dengan metode peninjauan lapangan, wakil ahli bagian personalia turun ke “lapangan” dan membantu para penyelia dalam penilaian mereka. Spesialis personalia memperoleh informasi khusus dari atasan langsung tentang prestasi kerja karyawan. Kemudian ahli tersebut mempersiapkan evaluasi atas dasar informasi tersebut.
Evaluasi dikirim kepada penyedia untuk review, perubahan, persetujuan, dan pembahasan dengan karyawan yang dinilai. Spesialis personalia bisa mencatat penilaian pada tipe formulir penilaian apapun yang digunakan oleh perusahaan.
Metode Evaluasi Kelompok
Ada beberapa teknik untuk mengevaluasi kelompok-kelompok karyawan. Penilaian-penilaian seperti ini kebanyakan dilakukan oleh penyelia atau atasan langsung. Metode-metode penilaian kelompok berguna untuk mengambil kebijakan kenaikan upah, promosi dan berbagi bentuk penghargaan organisasional karena dapat menghasilkan ranking karyawan dari yang terbaik sampai terburuk.
Berbagai metode evaluasi kelompok di antaranya adalah:
- Metode Ranking
Metode ranking berarti penilai membandingkan karyawan yang satu dengan karyawan-karyawan lain untuk menentukan siapa yang lebih baik, dan kemudian menempatkan setiap karyawan dalam urutan dari yang terbaik sampai terburuk. Bagian personalia dapat mengatahui para karyawan tertentu yang lebih baik daripada yang lain, tetapi tidak mengetahui berapa besar perbedaan prestasi kerja mereka. Karyawan yang mempunyai urutan nomer dua bisa saja hampir sama baiknya dengan karyawan urutan pertama, atau sebaliknya sangat jauh bedanya. Kelemahan metode ini adalah kesulitan untuk menentukan faktor-faktor pembanding, subjek kesalahan kesan terakhir dan halo effect. Kebaikannya menyangkut kemudahan administrasi dan penjelasannya. - Grading atau Forced Distributions
Pada metode ini penilaian memisah-misahkan atau “menyortir” para karyawan ke dalam berbagai klarifikasi yang berbeda. Biasanya suau proporsi tertentu harus diletakkan pada setiap kategori. Gambar 8-6 menunjukkan bagaimana penilaian mengklasifikasikan 10 bawahan. Kriteria yang ditunjukkan dalam gambar adalah untuk prestasi kerja keseluruhan (tetapi metode ini dapat digunakan untuk kriteria prestasi kerja lainnya). - Point Allocation Method
Metode ini merupakan bentuk lain metode grading. Penila diberikan sejumlah nilai total untuk dialokasikan diantara para karyawan dalam kelompok. Para karyawan yang lebih baik diberi nilai lebih besar daripada para karyawan dengan prestasi lebih jelek. Kebaikan metode alokasi nilai menurut T. hani Handoko, adalah penilai dapat mengevaluasi perbedaan relatip diantara para karyawan, meskipun kelemahan-kelemahan halo effect dan bias kesan terakhir masih ada.
Metode Penilaian Prestasi Kerja Berorientasi Masa Depan
Penggunaan pendekatan-pendekatan yang berorientasi masa lalu dapat diibaratkan seperti mengendarai mobil dengan melihat melalui kaca spion; kita hanya mengetahui di mana kita telah berada, bukan kemana kita akan pergi.
Penilaian-penilaian yang berorientasi masa depan memusatkan pada prestasi kerja di waktu yang akan datang melalui penilaian potensi karyawan atau penetapan saran-saran prestasi kerja di masa mendatang. Teknik-teknik yang bisa digunakan adalah:
- Penilaian Diri (Self-Appraisals)
teknik evaluasi ini berguna bila tujuan evaluasi adalah untuk melanjutkan pengembangan diri. Bila karyawan menilai dirinya, perilaku defensif cenderung tidak terjadi, sehingga upaya perbaikan diri juga cenderung dilaksanakan. - Penilaian Psikologis (Psychological Appraisals)
Penilaian ini pada umumnya terdiri dari wawancara mendalam, tes-tes psikologi, diskusi dengan atasan langsung, dan review evaluasi-evaluasi lainnya. Penilaian psikologis, biasanya dilakukan oleh para psikolog, terutama digunakan untuk menilai potensi karyawan di waktu yang akan datang. Evaluasi terhadap intelektual, motivasi, emosi karyawan dan karakteristik-karakteristik hubungan pekerjaan lainnya sebagai hasil penilaian diharapkan bisa membantu untuk memperkirakan prestasi kerja di waktu yang akan datang. Evaluasi tersebut terutama digunakan untuk keputusan-keputusan penempatan dan pengembangan. Akurasi penilaian sepenuhnya tergantung pada ketrampilan para psikolog. - Pendekatan Manajemen By Objectives (MBO)
Inti pendekatan MBO adalah bahwa setiap karyawan dan penyelia secara bersama menetapkan tujuan-tujuan atau sasaran-sasaran pelaksanaan kerja di waktu yang akan datang. Selanjutnya dengan menggunakan sasaran-sasaran tersebut, penilaian prestasi kerja dilakukan secara bersama pula. - Teknik Pusat Penilaian
Untuk membantu identifikasi “talenta” manajemen di waktu yang akan datang, banyak perusahaan besar mempunyai pusat-pusat penilaian. Assessment centers adalah suatu bentuk penilaian karyawan yang distandardikasikan di mana tergantung pada berbagai tipe penilaian dari penilai. Penilai bisa meliputi wawancara mendalam, tes-tes psikologi, diskusi kelompok, simulasi, dan lainnya untuk mengevaluasi potensi karyawan di waktu yang akan datang.
Implikasi Penilaian Prestasi Kerja
Proses penilaian prestasi kerja menghasilkan suatu evaluasi atas prestasi kerja karyawan di waktu yang lalu atau prediksi prestasi kerja di waktu yang akan datang.
Ketepatan penilaian terutama tergantung pada berbagai standar, ukuran dan teknik evaluasi yang dipilih. Bagaimanapun juga, proses penilaian ini kurang mempunyai nilai bila para karyawan tidak menerima umpan balik mengenai prestasi kerja mereka.
Tanpa umpan-balik, perilaku karyawan tidak akan dapat diperbaiki. Oleh karena itu, bagian kritis dari proses penilaian adalah wawancara evaluasi.
Wawancara Evaluasi
Menurut T. Hani handoko, wawancara evaluasi adalah periode peninjauan kembali prestasi kerja yang memberikan kepada para karyawan umpan balik tentang prestasi kerja di masa lalu dan potensi mereka. Penilaian bisa memberikan umpan balik ini melalui beberapa pendekatan:
- Tell-and-sell Approach
Mereview prestasi kerja karyawan yang mencoba untuk meyakinkan karyawan untuk berprestasi lebih baik. Pendekatan ini paling baik digunakan untuk para karyawan baru. - Tell-and-listen Approach
Memungkinkan karyawan untuk menjelaskan berbagai alasan, latar belakang dan perasaan defensif mengenai prestasi kerja. Ini bermaksud untuk mengatasi reaksi-reaksi tersebut dengan konseling tentang bagaimana cara berprestasi yang baik. - Problem Solving Approach
Mengidentifikasikan masalah-masalah yang mengganggu prestasi kerja karyawan. Kemudian melalui latihan, coaching atau konseling, upaya-upaya dilakukan untuk memecahkan penyimpangan-penyimpangan (sering diikuti dengan penetapan sasaran-sasaran prestasi kerja di waktu yang akan datang).
Agar wawancara seleksi dapat berlangsung dengan efektif, pewawancara atau penilai perlu memperlihatkan berbagai pedoman berikut:
- Tekankan pada aspek-aspek positif prestasi kerja karyawan.
- Karyawan diberi tahu bahwa periode evaluasi adalah untuk meningkatkan prestasi kerja, bukan untuk menegakkan disiplin.
- Selenggarakan periode review prestasi kerja secara pribadi dengan gangguan-gangguan sedikit mungkin.
- Review prestasi kerja secara formal paling tidak setiap tahun, dan lebih sering bagi para karyawan baru atau yang berprestasi jelek.
- Ajukan kritik-kritik spesifik, bukan umum dan tidak jelas.
- Pusatkan kritik-kritik pada prestasi kerja, bukan pada karakteristik-karakteristik kepribadian.
- Tetap tenang dan tidak berdebat dengan orang yang sedang dievaluasi.
- Identifikasikan kegiatan-kegiatan khusus yang dapat dilakukan karyawan untuk memperbaiki prestasi kerja.
- Tunjukkan keinginan penilai untuk membantu usaha-usaha karyawan dan perbaikan prestasi.
- Akhiri periode evaluasi dengan menekankan aspek-aspek positif prestasi kerja karyawan.
Umpan Balik Bagi Manajemen Personalia
Proses penilaian prestasi kerja juga menyediakan umpan-balik tentang efektivitas fungsi manajemen personalia. Penilaian prestasi berfungsi sebagai suatu quality control.
Jika proses penilaian menunjukan bahwa prestasi kerja jelek tersebar luas, banyak karyawan tidak memenuhi syarat keputusan-keputusan penempatan internal. Mereka tidak akan dipromosikan atau dipindahkan, atau bahkan diberhentikan.
Terlalu banyak karyawan yang berprestasi buruk bisa mencerminkan kesalahan-kesalahan pada salah satu atau beberapa fungsi manajemen personalia.
Sebagai contoh, rencana sumber daya manusia bisa salah karena informasi analisis jabatan keliru, atau pengembangan sumber daya manusia gagal untuk mencapai sasaran-sasaran karier karena orang-orang yang diterima melalui proses seleksi disaring secara jelek, dan sebagainya.
Di mana pun letak kesalahan, bagian personalia perlu memonitor hasil-hasil proses penilaian prestasi kerja organisasi. Kegiatan ini dapat berfungsi sebagai barometer fungsi personalia secara keseluruhan.
